There is a question that few organizations seriously ask themselves: Is the leadership style we have the one we need, or is it simply the one we have inherited?
Most companies don’t choose their leadership model. They accumulate it. They copy what they saw working elsewhere, reproduce the patterns of the founder or the executive who “grew the company,” and confuse permanence with suitability. What worked in 2010 is still there in 2025 because no one has questioned it rigorously enough.
This article does that job. Not as an academic exercise, but as a practical diagnosis: what leadership styles exist, where they add real value, when they stop doing so, and when they become a problem that the organization pays dearly for.
The thesis is straightforward: there are no inherently good or bad styles. There are styles that fit the context and styles that don’t. Organizational harm doesn’t stem from having the “wrong” style; it stems from not knowing when to change it.
1. La distinción que lo ordena todo: Administrar vs. Liderar
Warren Bennis lo formuló con precisión quirúrgica: “El administrador hace las cosas bien; el líder hace las cosas correctas.” La diferencia no es de nivel jerárquico. Es de enfoque.
Administrar es optimizar lo existente. Liderar es decidir qué debería existir. Ambas cosas son necesarias. Ninguna es superior a la otra en abstracto. El problema aparece cuando se confunden: cuando alguien que debería estar decidiendo qué camino tomar dedica toda su energía a vigilar si el camino actual se recorre sin desviaciones.
Flamholtz y Randle añaden una distinción que precisa aún más esto: liderazgo operacional vs. liderazgo organizacional.
El liderazgo operacional se ocupa de que las cosas funcionen hoy: procesos, métricas, ejecución, cumplimiento. Es lo que mantiene la empresa viva en el corto plazo. El liderazgo organizacional se ocupa de que la empresa siga siendo relevante mañana: cultura, estructura, dirección estratégica, capacidad de adaptación. Es lo que determina si la empresa sobrevive a su propio éxito.
La trampa más común en organizaciones maduras es que el liderazgo operacional coloniza el espacio del organizacional. Los directivos pasan el 90% de su tiempo gestionando procesos y el 10% pensando en qué debería ser la organización dentro de cinco años. Y ese desequilibrio, con el tiempo, se vuelve irreversible.